Quand l’urgence devient le mode de fonctionnement normal

Le problème réel : l’addiction à l’adrénaline collective

Le problème n’est pas qu’il y a des imprévus. Il y en aura toujours. Le problème, c’est que votre organisation ne sait plus fonctionner sans l’urgence.

L’urgence a un avantage pervers : elle simplifie tout.
Quand la maison brûle, on ne se pose plus de questions de fond. On ne discute plus de la stratégie à trois ans. On ne chipote plus sur les procédures. L’objectif est unique, clair et partagé par tous : éteindre le feu.

C’est confortable pour le cerveau. L’action immédiate remplace la réflexion.
C’est aussi gratifiant. Quand on résout une crise, le résultat est visible tout de suite. On se sent utile. On se sent vivant.

Mais c’est une drogue dure.
À force de ne fonctionner qu’à l’adrénaline, votre entreprise a désappris à travailler à froid. Vos collaborateurs ne savent plus avancer sur des sujets de fond, car ils attendent inconsciemment la prochaine crise pour se mobiliser.

Pire, sans vous en rendre compte, vous créez peut-être vous-même ces urgences.
Vous validez un dossier à la dernière minute.
Vous changez de priorité le mardi matin sur un coup de tête.
Vous acceptez un délai client intenable sans consulter la production.

Pourquoi ? Parce que l’urgence donne l’illusion de la vitesse. Mais c’est une illusion. Courir dans tous les sens pour rattraper des retards, ce n’est pas aller vite. C’est faire du surplace en s’agitant beaucoup.

La bascule : confondre réactivité et agitation

Ce qui est souvent mal compris ici, c’est la différence entre être réactif et être agité.

Une entreprise réactive est une entreprise qui a prévu des marges de manœuvre pour absorber l’imprévu sans déstabiliser tout l’édifice.
Une entreprise agitée est une structure rigide qui casse dès qu’on appuie dessus, obligeant tout le monde à lâcher son poste pour réparer la casse.

La bascule s’opère quand vous réalisez que l’urgence chronique n’est pas une preuve de dynamisme, mais un symptôme de défaillance.

Si tout est urgent, rien n’est important.
C’est une phrase qu’on entend souvent, mais regardons ce qu’elle signifie concrètement chez vous.

Si le dossier client A (prévu depuis un mois) est traité avec la même fébrilité que la panne B (arrivée ce matin), vous avez un problème de hiérarchie de l’information.
Vous avez cassé la boussole. Vos équipes ne savent plus distinguer le structurel du conjoncturel.

Elles naviguent à vue. Et quand on navigue à vue, on regarde ses pieds, pas l’horizon. On ne construit rien. On subit.
Les projets d’amélioration, la formation, la documentation, la maintenance préventive… tout ce qui ne crie pas « MAINTENANT ! » est repoussé indéfiniment. C’est comme ça qu’une entreprise vieillit prématurément : elle n’a jamais le temps de se préparer au futur parce qu’elle est trop occupée à survivre au présent.

Un éclairage organisationnel : le coût caché de l’interruption

D’un point de vue purement mécanique, l’urgence est le mode de travail le plus coûteux qui existe.

Le coût caché, c’est le « coût de changement de contexte ».
Imaginez un collaborateur concentré sur un devis complexe. Vous déboulez dans son bureau : « Laisse tout tomber, il faut gérer la livraison Dupont, c’est la panique ! ».

Il laisse tout tomber. Il gère Dupont. Ça lui prend une heure.
Mais quand il revient à son devis, il ne reprend pas là où il s’était arrêté. Il doit se remettre dedans. Relire. Retrouver le fil. Il a perdu 20 minutes de concentration. Il a peut-être commis une erreur de calcul parce qu’il a été coupé.

Multipliez cela par dix collaborateurs, cinq fois par jour.
Vous payez des heures de travail qui sont passées à « se remettre dans le bain » ou à corriger des erreurs dues à la précipitation.

L’organisation par l’urgence est un broyeur de valeur ajoutée.
Elle génère de la « non-qualité ». On fait vite, donc on fait moins bien. On oublie un détail. On ne vérifie pas.
Elle génère de la fatigue mentale. Vos équipes s’usent. Les meilleurs partent parce qu’ils veulent construire, pas juste colmater.

Organisationnellement, l’urgence est souvent le signe que les règles de flux ne sont pas définies.
Qui a le droit d’interrompre qui ?
Qu’est-ce qui définit une « vraie » urgence ? (Est-ce que « le client a crié fort » est un critère valable ?)
Existe-t-il un circuit rapide pour les urgences qui ne perturbe pas le circuit normal ?

Si vous n’avez pas de « voie d’urgence » dédiée, c’est toute l’autoroute qui bouchonne au moindre accident.

Ce que vous pouvez regarder différemment

Il est difficile d’arrêter un train lancé à pleine vitesse. Vous ne passerez pas du mode pompier au mode architecte du jour au lendemain.

Mais vous pouvez commencer par observer vos urgences avec un œil froid, presque clinique.
La prochaine fois que le branle-bas de combat sonne dans vos bureaux, ne foncez pas tête baissée. Prenez une minute de recul.

Posez-vous cette question : « Cette urgence est-elle une fatalité extérieure (météo, accident grave) ou est-elle née chez nous ? »

• Le client appelle en urgence parce qu’on a oublié de lui envoyer l’info la semaine dernière ? -> Urgence interne.
• La machine a cassé parce qu’on a repoussé la maintenance ? -> Urgence interne.
• On est en retard sur le dossier parce qu’on l’a commencé trop tard ? -> Urgence interne.

Vous allez réaliser que 80% de vos urgences d’aujourd’hui sont les conséquences de vos non-décisions ou de votre manque d’organisation d’hier. Ce sont des « boomerangs ». Vous avez lancé un problème dans le futur en espérant qu’il disparaisse, et il revient vous frapper en pleine figure avec plus de force.

Regardez aussi comment vous récompensez l’urgence.
Félicitez-vous celui qui a éteint le feu, ou celui qui a fait en sorte que le feu ne prenne pas ?
Dans beaucoup d’entreprises, le « sauveur » est un héros. Celui qui travaille carré, qui anticipe, qui ne fait pas de bruit… on ne le voit pas. Pire, on trouve qu’il manque de dynamisme.

Si vous voulez sortir de l’urgence, arrêtez de glorifier les pompiers. Commencez à valoriser les architectes.

Conclusion

Vivre dans l’urgence donne le sentiment d’être indispensable. C’est flatteur pour l’ego du dirigeant de voir que tout le monde s’agite quand il donne l’alerte. (voir l’article Pourquoi, dans beaucoup de TPE, tout finit par remonter au dirigeant ?)

Mais une entreprise saine est une entreprise ennuyeuse, du moins en apparence. C’est une entreprise où les choses se passent comme prévu. Où l’exceptionnel reste exceptionnel.

Votre rôle n’est pas d’être le chef des pompiers le plus rapide de la région. Votre rôle est de construire une maison qui ne prend pas feu tous les quatre matins.

Cela demande du courage : le courage de dire « non » à une demande immédiate pour préserver le travail de fond. Le courage de s’asseoir une heure pour définir des règles, alors que tout le monde court dehors. C’est moins spectaculaire que de sauver la journée, mais c’est la seule façon de sauver l’année.