Il y a une scène que beaucoup connaissent.
Un fournisseur augmente ses prix.
Un client veut “un geste”, tout de suite.
Un salarié demande une revalorisation “parce que ça ne suit plus”.
Un associé veut accélérer, mais vous sentez que la boîte n’a pas les épaules.
Vous entrez dans la discussion avec une intention simple : trouver une sortie. Et au bout de dix minutes, ça se tend.
Chacun campe sur sa ligne. On se coupe. On revient sur le passé. On mélange le sujet et les personnes.
La conversation se transforme en bras de fer, ou en fuite polie.
Le plus frustrant, c’est que personne ne veut vraiment bloquer. Mais tout le monde s’y retrouve quand même.
Et c’est là qu’il faut être lucide : négocier “au feeling”, c’est souvent ce qui fabrique l’impasse.
Sommaire
Le vrai problème : on confond négociation et rapport de force
Dans une petite entreprise, la négociation est partout. Pas seulement “au commercial”.
Vous négociez des délais, des priorités, des moyens, des exceptions, des prix, des règles.
Le problème n’est pas que vous négociez.
Le problème, c’est comment vous le faites, et ça compte.
Quand la pression monte, on bascule vite dans deux réflexes :
- Chercher à gagner.
- Chercher à ne pas perdre la face.
À ce moment-là, la discussion n’est plus sur le sujet. Elle devient sur le statut.
Qui a raison ? Qui cède ? Qui impose ?
Et dans une TPE/PME, c’est toxique, parce que les gens se revoient le lendemain.
Vous pouvez “arracher” un accord aujourd’hui et payer la note pendant des mois : relation abîmée, mauvaise foi, exécution minimale, prochains échanges encore plus durs.
Inversement, vous pouvez céder pour préserver la paix… et créer un précédent qui vous coûtera cher.
Céder une fois, ça arrive. Céder tout le temps, ça devient une règle non dite. Et les règles non dites pilotent votre boîte.
La bascule : viser un accord clair, pas un compromis mou
Beaucoup de dirigeants cherchent “un compromis”.
En réalité, ils cherchent surtout à sortir de la situation sans conflit.
Sauf qu’un compromis mou, c’est souvent l’option la plus chère :
- Chacun repart avec un goût amer.
- Personne ne s’engage vraiment.
- Le sujet revient dans trois semaines, en pire.
Un bon accord, ce n’est pas “chacun perd un peu”.
Un bon accord, c’est un accord que les deux parties peuvent expliquer sans rougir, et appliquer sans sabotage.
Pour y arriver, il faut arrêter de négocier sur des phrases du type :
- “Je veux ça.”
- “Je refuse ça.”
- “C’est comme ça.”
Ça, ce sont des positions.
Les positions se heurtent. C’est normal. Elles sont faites pour ça.
La porte de sortie, ce sont les raisons derrière ces positions. Ce que chacun cherche vraiment à protéger.
Ce qui se joue vraiment : séparer le problème des personnes
Une négociation qui tourne mal ressemble souvent à un conflit de caractères.
“Il est de mauvaise foi.”
“Elle est agressive.”
“Il veut toujours avoir le dernier mot.”
Parfois c’est vrai. Souvent, c’est surtout pratique comme explication.
La réalité, c’est que vous êtes en train de traiter deux sujets en même temps :
- le problème à résoudre,
- la relation entre deux personnes.
Et quand tout est mélangé, vous perdez sur les deux tableaux.
Une approche plus saine (popularisée notamment à Harvard) part d’une idée simple : la personne en face n’est pas le problème. Le problème, c’est le problème.
Ça ne veut pas dire “être gentil”.
Ça veut dire être adulte.
- Parler du sujet sans attaquer l’identité.
- Dire “voilà ce qui coince” plutôt que “voilà ce que tu es”.
- Éviter la petite phrase qui soulage sur le moment et pourrit la suite.
Dans une PME, c’est une discipline de survie. Pas un idéal moral.
Préparer, ce n’est pas remplir un document : c’est clarifier vos lignes
Beaucoup de négociations se bloquent pour une raison bête : le dirigeant arrive sans avoir clarifié ses propres repères.
Vous voulez “obtenir mieux”, mais mieux veut dire quoi ?
Vous voulez “protéger la relation”, mais jusqu’où ?
Vous voulez “tenir votre marge”, mais à quel prix ?
Quand vous n’avez pas ces réponses, vous improvisez.
Et l’improvisation, sous stress, finit presque toujours en raidissement ou en concessions floues.
Préparer une négociation, ce n’est pas prévoir des arguments.
C’est décider, avant d’entrer dans la pièce, de trois choses :
- Ce qui est vraiment important pour vous dans cette situation (pas ce qui vous agace, ce qui compte).
- Ce que vous êtes prêt à échanger, sans vous mettre en danger.
- Ce que vous ne pouvez pas accepter, même si l’autre insiste.
Ce n’est pas “faire un plan de bataille”.
C’est éviter de vous faire balader par vos émotions du moment.
Mettre sur la table des critères, sinon c’est une guerre d’opinions
Quand deux personnes ne sont pas d’accord, elles font souvent la même erreur : elles essaient de convaincre.
“Ce prix est juste.”
“Non, il est abusé.”
“Ce délai est raisonnable.”
“Non, c’est impossible.”
Ce type d’échange peut durer des heures, parce qu’il est basé sur du ressenti.
Et le ressenti ne se négocie pas.
Une négociation se débloque quand vous sortez de “qui a raison” pour aller vers “sur quoi on se base”.
- Qu’est-ce qu’on appelle un délai acceptable ici ?
- Quel est le niveau de risque qu’on accepte ?
- Qu’est-ce qui est comparable (marché, historique, contraintes réelles) ?
- Qu’est-ce qui prouve qu’une solution est applicable, pas seulement séduisante ?
Quand vous mettez des critères sur la table, vous changez la nature de la discussion.
Vous ne vous battez plus. Vous cherchez un repère commun.
Une ouverture : la prochaine fois, regardez ce que vous “protégez”
Si une négociation se bloque, ce n’est pas toujours parce que l’autre est compliqué.
C’est souvent parce que chacun protège quelque chose sans le dire.
Vous, peut-être :
- la trésorerie,
- la qualité,
- votre crédibilité,
- votre temps,
- l’équité interne (“si je cède là, demain tout le monde demandera pareil”).
L’autre, peut-être :
- sa marge,
- sa charge,
- son image,
- sa peur de se faire avoir,
- son besoin d’être respecté.
Tant que ce qui est protégé reste caché, chacun hausse le ton sur la surface.
Et la surface, c’est la position.
La prochaine fois, essayez juste d’écouter ce qui est en dessous.
Pas pour être d’accord. Pour comprendre où se situe la vraie tension.
Quand vous identifiez ça, la discussion devient souvent plus simple.
Pas facile. Mais plus simple.
Conclusion
Bien négocier sans bloquer, ce n’est pas être plus malin.
C’est être plus clair.
Clair sur le problème.
Clair sur ce qui compte.
Clair sur ce qui est échangeable.
Clair sur les critères.
Et surtout : clair sur le fait que “gagner” une négociation en abîmant la relation, dans une petite entreprise, c’est rarement une victoire.
Si une négociation revient souvent dans votre quotidien (clients, fournisseurs, interne), ce n’est pas un sujet de communication. C’est un sujet d’organisation : vos règles, vos limites, vos repères ne sont probablement pas assez explicites.
Ce qu’il faut retenir de la négociation raisonnée
La négociation raisonnée est loin d’être naturelle. Nous avons en effet instinctivement tendance à nous enfermer dans un rapport de force.
- Le problème n’est pas la personne
- La personne en face de vous vient négocier le même problème que vous. Vous avez donc le même objectif, gérer ce problème.
- Une négociation ça se prépare
- Se connaitre pour se maitriser vous aide à mettre les cartes de votre côté
- Connaître l’autre, pouvoir se mettre à sa place
- Déterminer ce que vous êtes prêt à donner/échanger et ce que vous ne pouvez pas
- Etre objectif
Canvas de négociation
Vous pouvez utiliser le canvas ci-dessous pour préparer votre négociation. Un exemple est également à votre disposition.
Exemple :
