Il y a ce moment familier.
Le téléphone sonne, encore.
Une question à trancher. Une urgence à gérer. Une décision que personne ne veut prendre sans “votre accord”.
Et pendant ce temps, les mails s’empilent, les devis attendent, le planning dérape.
Tout passe par vous.
Même les petites choses.
Et quand vous partez deux jours, tout ralentit. À votre retour, vous retrouvez une file d’attente invisible où chacun espère votre feu vert.
Vous vous dites parfois : « Je suis entouré, mais au fond, tout repose encore sur moi.
Sommaire
Ce n’est pas une question de motivation
Quand on en parle, beaucoup de dirigeants pensent d’abord à un manque de compétence ou d’autonomie dans l’équipe.
Ils se disent : « Si les gens prenaient plus d’initiatives, je pourrais me concentrer sur le reste. »
Mais la réalité est souvent plus subtile.
Souvent, ce n’est pas un problème de personnes… c’est un problème d’organisation. L’illusion de la compétence individuelle.
Dans beaucoup de petites entreprises, tout s’est construit autour du dirigeant, par nécessité.
Au début, il fallait aller vite, tout décider, tout contrôler.
C’est ce qui a permis à l’entreprise d’exister, de survivre, de se développer.
Mais avec le temps, ce modèle devient son propre piège.
L’organisation a grandi, sans règles claires, sans structures visibles. Alors, par réflexe, tout continue à remonter au sommet.
Le vrai nœud du problème
Ce n’est pas que les collaborateurs veulent vous surcharger. C’est qu’ils ne savent pas toujours où s’arrête leur responsabilité.
Ils hésitent. Ils cherchent à bien faire. Ils ne veulent pas “faire d’erreur”. Et comme les repères sont flous, la solution la plus sûre, c’est… de demander au chef.
Chaque fois que vous tranchez une question à leur place, sans l’écrire ni le partager, vous renforcez cette dépendance.
Petit à petit, le système apprend que la sécurité, c’est vous.
Et même si vous exhortez vos équipes à être plus autonomes, le message implicite reste : “Quand c’est important, on demande au patron.”
Ce qui se joue vraiment
Dans une TPE, l’organisation fonctionne beaucoup sur des liens directs.
Le dirigeant connaît tout le monde, tout le monde se connaît.
C’est une force.
Mais cette proximité donne souvent l’illusion que la circulation de l’information va de soi.
En réalité, beaucoup de choses reposent sur des habitudes implicites.
Des décisions prises au feeling, des priorités qui changent selon le moment, des critères de qualité connus de vous seul.
Tant que vous êtes là pour recadrer, ça tient.
Dès que vous vous éloignez, le flou revient.
Ce flou, c’est ce qui fait tout remonter à vous.
Parce qu’il n’y a pas de cadre connu, chacun cherche le vôtre.
Ce que cela dit de l’organisation
Ce n’est pas une question de délégation, ni de ligne hiérarchique à redessiner.
C’est une question de clarté.
Qui décide de quoi ?
Sur quelles bases ?
Qu’est-ce qui mérite vraiment d’être remonté, et qu’est-ce qui doit être tranché au plus près du terrain ?
Tant que ces règles ne sont pas explicites, tout finit par revenir au point le plus solide : le dirigeant. Décider, ce n’est pas tout décider.
Et c’est logique.
On ne peut pas demander à quelqu’un de “prendre des initiatives” si l’espace pour les prendre n’existe pas.
On ne peut pas espérer de l’autonomie si les limites du cadre sont invisibles.
La bascule
Beaucoup de dirigeants pensent que “structurer”, c’est alourdir.
Créer des procédures, des réunions, des couches de validation.
Mais structurer, ce n’est pas bureaucratiser. C’est rendre visible ce qui, jusque-là, n’existait que dans votre tête.
Ça peut être aussi simple que :
- dire à voix haute “voici les trois priorités de la semaine”,
- décider que certaines décisions se prennent sans votre validation,
- écrire ce que “bien fait” veut dire quand vous n’êtes pas là.
L’important n’est pas d’écrire des manuels, mais de rendre les règles du jeu claires.
Quand vos collaborateurs savent quoi faire, quand et comment, ils ne viennent plus chercher votre aval. (voir l’article
Ce qui fait qu’une organisation fonctionne… même sans son dirigeant)
Et là, tout change.
Ce que vous pouvez regarder autrement
Demandez-vous :
- Quels sujets remontent sans arrêt vers moi ?
- Dans ces sujets, qu’est-ce que je n’ai jamais vraiment clarifié ?
- Si quelqu’un devait trancher sans me consulter, saurait-il sur quels critères s’appuyer ?
Souvent, en répondant à ces questions, on se rend compte que le problème n’est pas le manque d’autonomie, mais le manque de repères partagés.
Une fois qu’ils existent, votre rôle change : vous n’êtes plus le point de passage obligatoire, mais celui qui donne du sens, du cap, de la direction.
Un mot pour conclure
Quand tout remonte vers vous, ce n’est pas un signe que votre équipe ne sait pas faire.
C’est souvent le signe qu’elle attend de savoir comment faire “bien”.
Et ça, c’est un sujet d’organisation.
Mettre de la clarté, ce n’est pas être moins présent.
C’est être présent autrement : non plus dans chaque décision, mais dans la manière dont les décisions se prennent.
Et c’est souvent à partir de là que les dirigeants retrouvent enfin de l’air.
