C’est une histoire classique. Vous sentez que votre entreprise flotte un peu. L’information circule mal, les délais dérapent, les oublis s’accumulent.
Alors, vous décidez de réagir. Vous faites ce que font beaucoup de dirigeants modernes : vous cherchez une solution technique.
Vous vous abonnez à un nouveau logiciel de gestion de projet collaboratif. Ou vous installez un CRM dernier cri. Ou vous décidez d’implanter une nouvelle « méthode » dont vous avez entendu parler sur LinkedIn ou dans un club d’entrepreneurs.
L’intention est louable. Vous investissez de l’argent et du temps.
Au début, il y a un effet nouveauté. On fait des réunions de lancement. On forme les équipes. Tout le monde a de jolis tableaux de bord colorés. On se dit que cette fois, c’est la bonne, on va être « carrés ».
Trois mois plus tard, le constat est amer.
Le logiciel est à moitié vide. Vos collaborateurs continuent de s’envoyer des e-mails pour se donner les infos importantes. Les tableaux de bord ne sont pas à jour. Pire, vous avez l’impression d’avoir ajouté de la lourdeur : il faut maintenant « nourrir la machine » en plus de faire le travail.
Vous finissez par vous dire que l’outil est mal fait. Ou que vos équipes sont réfractaires au changement et manquent de discipline.
Vous résiliez l’abonnement. Et six mois plus tard, vous chercherez un autre outil, plus simple, ou plus complet.
Ce cycle est un piège coûteux. Tant que vous croirez que l’outil crée l’organisation, vous tournerez en rond.
Sommaire
Le problème réel : le fantasme de la baguette magique
Pourquoi tombe-t-on si facilement dans ce panneau ?
Parce qu’acheter un outil est facile. C’est un acte d’achat. C’est concret. On sort la carte bancaire, on reçoit des identifiants, et on a l’impression d’avoir agi sur le problème. C’est rassurant.
S’attaquer à l’organisation, la vraie, est beaucoup plus difficile. C’est abstrait, c’est humain, c’est mouvant.
Le problème réel n’est pas le logiciel (la plupart sont très bien conçus). Le problème est que vous demandez à un outil de compenser un vide structurel.
Vous espérez que le logiciel va obliger les gens à se parler.
Vous espérez que le CRM va obliger les commerciaux à être rigoureux.
Vous espérez que l’outil de planification va clarifier les priorités.
C’est une erreur fondamentale de raisonnement.
Un outil ne crée pas un comportement. Il ne crée pas une règle. Il ne crée pas de la clarté.
Au mieux, il supporte un processus qui existe déjà. Au pire, il met en lumière le fait qu’il n’y a aucun processus.
Si votre organisation est floue, l’outil ne va pas la rendre nette. Il va digitaliser le flou. Vous aurez du « flou 2.0 », accessible sur smartphone, mais cela restera du flou.
La bascule : l’outil est un amplificateur, pas un réparateur
La bascule intellectuelle nécessaire est de comprendre la nature réelle d’un outil ou d’une méthode.
Ce sont des amplificateurs.
Si votre processus est clair, efficace et partagé, l’outil va l’amplifier. Il va vous faire gagner du temps, automatiser les tâches répétitives, sécuriser la donnée. C’est le turbo que l’on met sur un moteur qui tourne rond.
Si votre processus est chaotique, l’information cloisonnée et les responsabilités mal définies, l’outil va amplifier le chaos.
Il va permettre de faire des erreurs plus vite. Il va notifier tout le monde de n’importe quoi. Il va créer des silos de données encore plus étanches.
Ajouter de la technologie sur un dysfonctionnement ne règle pas le dysfonctionnement. Cela le rend juste plus coûteux.
C’est ce que j’appelle l’effet « usine à gaz ».
Vos collaborateurs se retrouvent coincés. D’un côté, la réalité du terrain qui exige de la débrouillardise et des circuits courts pour satisfaire le client. De l’autre, l’outil rigide que vous avez imposé et qui demande de remplir douze champs obligatoires avant d’avancer.
Résultat ? Ils contournent l’outil. Ils retournent à leurs fichiers Excel perso, à leurs post-it, à leur mémoire. Ils créent une « organisation fantôme » pour pouvoir bosser, pendant que l’outil officiel prend la poussière. Ce n’est pas de la mauvaise volonté de leur part. C’est de la survie professionnelle.
Un éclairage organisationnel : le contenant et le contenu
Pour qu’un outil fonctionne, il doit être le réceptacle d’une règle du jeu préexistante.
Prenons un exemple simple : la gestion des tâches.
Vous installez un logiciel de partage de tâches. Très bien. Mais avez-vous défini :
- Qu’est-ce qu’une tâche « prête » à être traitée ? (Doit-elle avoir un délai, un descriptif complet ?)
- Qui a le droit d’assigner une tâche à qui ? (Est-ce que tout le monde peut remplir la liste de tout le monde ?)
- Que se passe-t-il si la tâche n’est pas faite à la date prévue ?
Si vous n’avez pas répondu à ces questions avant d’ouvrir le logiciel, le logiciel devient une poubelle à « choses à faire ». Chacun y déverse ses angoisses, ses rappels, ses idées vagues. La liste devient illisible en deux semaines. Personne ne la regarde. Échec.
Le problème n’est pas l’interface du logiciel. Le problème est l’absence de protocole d’accord entre les humains.
L’organisation, c’est ce qui se passe entre les têtes. L’outil, c’est juste le support.
Vouloir régler un problème relationnel ou procédural par un outil technique est une fuite en avant. C’est comme acheter une cuisine ultra-moderne à quelqu’un qui ne sait pas faire cuire un œuf en espérant qu’il devienne un grand chef. Il fera toujours des œufs brûlés, mais sur une plaque à induction très chère.
Ce que vous pouvez regarder différemment
Avant de signer pour le prochain « outil révolutionnaire » ou d’imposer une nouvelle méthode de travail à la mode, faites un test simple.
Le test du papier et du crayon.
Si vous n’êtes pas capable de faire fonctionner votre processus avec une feuille de papier, un crayon et deux collaborateurs autour d’une table, alors aucun logiciel ne le fera marcher.
Posez-vous les vraies questions, celles qui fâchent un peu car elles ne dépendent que de vous, pas d’un prestataire informatique :
- Le flux de travail est-il logique ?
- Est-ce que l’étape A déclenche bien l’étape B ?
- L’information nécessaire est-elle disponible au bon moment ?
Regardez vos échecs passés d’implémentation d’outils.
Ne dites plus : « L’outil était trop complexe ».
Demandez-vous : « Avions-nous défini clairement ce que nous voulions que cet outil fasse pour nous ? »
Souvent, on attend de l’outil qu’il structure notre pensée. C’est impossible. C’est à vous de structurer la pensée de l’entreprise. L’outil ne doit venir qu’en second, pour « cimenter » cette structure une fois qu’elle est solide.
C’est moins excitant. C’est plus lent. Cela demande de se réunir, de discuter, de se mettre d’accord sur des manières de faire, de rédiger quelques règles simples.
Mais c’est la seule voie durable.
Conclusion
L’organisation de votre entreprise ne s’achète pas sur étagère en mode SaaS (Software as a Service). Elle se construit brique par brique, par la discussion et la clarification des rôles.
Les outils sont formidables quand ils sont au service d’une organisation claire. Ils sont destructeurs quand ils tentent de la remplacer.
Gardez votre budget licence logicielle pour l’instant. Investissez ce temps et cet argent pour mettre vos équipes autour d’une table et définir, simplement, « comment on travaille ensemble ».
Une fois que vous aurez répondu à cette question, vous verrez que vous aurez besoin de beaucoup moins d’outils, et que ceux que vous choisirez seront enfin utilisés.
