Vous avez recruté des gens biens. Quand vous regardez vos collaborateurs un par un, il n’y a rien à dire. Ils sont intelligents, ils connaissent leur métier, ils sont plutôt volontaires. Vous n’avez pas embauché des incapables.
Pourtant, le résultat global n’est pas au rendez-vous.
Les projets traînent. Les dossiers qui devraient être bouclés en une semaine en prennent trois. Vous avez cette sensation désagréable de pédaler dans la semoule, de devoir pousser constamment pour obtenir un mouvement qui devrait être naturel.
Vous vous posez souvent cette question, peut-être le soir en rentrant, ou lors d’un comité de direction un peu tendu : « Si tout le monde est bon, pourquoi est-ce que ça ne marche pas ? »
C’est une frustration légitime. C’est aussi un piège intellectuel redoutable. Car tant que vous cherchez la réponse dans les individus, vous regardez au mauvais endroit. Vous essayez de réparer le moteur en changeant les pneus.
Sommaire
Le problème réel : la somme des parties ne fait pas le tout
Le réflexe naturel d’un dirigeant face à une équipe qui n’avance pas est de chercher le coupable. Pas nécessairement pour le punir, mais pour identifier le maillon faible.
Est-ce que Michel manque de motivation ?
Est-ce que Sarah est débordée ?
Est-ce que Paul a besoin d’une formation ?
Vous commencez alors à faire du « micro-management de réparation ». Vous allez voir Michel pour le rebooster. Vous essayez d’alléger Sarah. Vous envoyez Paul en stage. Vous agissez sur les personnes.
Pourtant, rien ne change vraiment. L’inertie demeure.
Le problème réel n’est pas l’addition des compétences individuelles. Le problème, c’est ce qui se passe entre ces compétences. C’est la zone invisible : les interactions, les passages de relais, les règles du jeu communes.
Vous avez une équipe de solistes talentueux qui jouent chacun leur partition dans des pièces insonorisées. Ils jouent juste, mais ils ne jouent pas ensemble. Ce n’est pas de leur faute. Ils font ce qu’on leur a demandé : être compétents à leur poste.
Ce qui manque, ce n’est pas du talent. C’est du liant. Et le liant, dans une entreprise, ce n’est pas la bonne ambiance ou les afterworks. C’est l’organisation du flux de travail.
La bascule : arrêter de gérer des personnes pour gérer des flux
Il faut opérer un changement de lunettes radical.
Arrêtez de regarder vos collaborateurs. Regardez le travail qui passe de main en main. Imaginez un dossier client comme un objet physique qui doit traverser votre entreprise, de la commande à la livraison.
Suivez cet objet des yeux. Où s’arrête-t-il ?
Il s’arrête sur le bureau de la comptabilité parce qu’il manque une validation.
Il s’arrête chez le technicien parce que les informations commerciales sont incomplètes.
Il s’arrête dans votre boîte mail parce que vous devez trancher un détail. Tout passe par vous.
À chaque arrêt, le travail attend. Vos collaborateurs, eux, ne s’arrêtent pas. Ils commencent un autre dossier. Ils s’occupent. Ils sont « occupés », donc ils ont l’air productifs. Mais le travail n’avance pas.
C’est là que réside le malentendu fondamental.
Dans beaucoup de PME, on confond « être occupé » et « faire avancer le travail ».
Votre équipe est compétente pour s’occuper. Elle remplit ses journées. Elle traite des urgences. Mais elle n’est pas organisée pour faire traverser le travail rapidement d’un bout à l’autre de la chaîne.
Personne n’est responsable de la fluidité. Chacun est responsable de sa tâche. Le comptable est responsable de la facture, pas du délai global. Le commercial est responsable de la vente, pas de la faisabilité technique.
Résultat : tout le monde a fait son travail, mais le client n’est pas servi. Et vous, vous vous épuisez à faire le lien, à courir d’un bureau à l’autre pour débloquer les situations. Vous devenez la seule courroie de transmission d’un moteur mal conçu.
L’éclairage organisationnel : les frontières invisibles
Ce qui se joue ici est purement structurel. Votre entreprise est probablement découpée en silos, même si vous êtes une petite structure.
Il y a « ceux qui vendent », « ceux qui produisent », « ceux qui facturent ». Ces frontières sont invisibles, mais elles sont aussi solides que des murs de béton.
Le ralentissement se produit toujours à la frontière.
C’est le moment où le dossier change de main. C’est là que l’information se perd. C’est là que les priorités divergent.
Pour le commercial, l’urgence est de signer le nouveau contrat. Pour la production, l’urgence est de finir le chantier en retard. Qui a raison ? Les deux. Mais comme ils n’ont pas la même règle de priorité, le dossier se bloque.
Ce n’est pas un conflit de personnes. Michel et Sarah s’entendent peut-être très bien à la machine à café. C’est un conflit de logiques locales.
Votre organisation actuelle optimise les ressources locales (chacun est bien occupé à son poste) au détriment du flux global (le projet sort vite).
Vous avez peut-être mis en place des indicateurs individuels. Si vous primez vos commerciaux sur le volume signé sans tenir compte de la capacité de production, vous créez mécaniquement un bouchon. Vous organisez vous-même le ralentissement, tout en payant des primes de performance. C’est absurde, mais c’est extrêmement courant.
La compétence individuelle ne peut pas compenser une incohérence structurelle. Vous pouvez mettre le meilleur pilote du monde dans une voiture dont les roues carrées tournent dans des directions opposées, il n’avancera pas. Il s’épuisera juste plus vite que les autres.
Ce que vous pouvez regarder différemment
Pour sortir de l’impasse, il faut arrêter de psychologiser les problèmes de délais.
Ne demandez plus : « Pourquoi ils ne se parlent pas ? ». C’est une question sans fin qui mène à des réunions de recadrage inutiles.
Demandez plutôt : « Où et pourquoi le travail s’arrête-t-il ? »
Prenez un dossier récent qui a pris du retard. Ne cherchez pas le coupable. Refaites le film du dossier, étape par étape.
Combien de temps a-t-il passé à attendre une réponse ?
Combien de temps a-t-il passé à attendre une validation ?
Combien de temps a-t-il passé à être corrigé parce que les infos de départ étaient fausses ?
Vous allez découvrir que sur un délai de trois semaines, le temps de travail réel (le moment où quelqu’un produisait vraiment de la valeur sur le dossier) ne dépasse peut-être pas deux jours. Le reste, c’est de l’attente.
C’est ce temps d’attente qu’il faut attaquer. Et pour l’attaquer, il faut revoir les règles du jeu collectif.
- Est-ce que les critères pour passer un dossier de l’étape A à l’étape B sont clairs et écrits ? (Ou est-ce que ça se fait « au feeling » ?)
- Est-ce que l’équipe a une vision commune de ce qui est prioritaire aujourd’hui ? (Ou est-ce que chacun a sa propre liste ?)
- Est-ce qu’on a le droit de dire « stop, je suis plein » avant d’accepter un nouveau dossier ? (Ou est-ce qu’on empile jusqu’à l’explosion ?)
Regardez votre organisation comme un système de tuyauterie. Si ça n’avance pas, ce n’est pas parce que l’eau est mauvaise (vos employés). C’est parce qu’il y a des coudes, des fuites, ou des vannes fermées que personne n’a vu.
Conclusion
Avoir une équipe compétente est une chance immense. C’est une condition nécessaire, mais ce n’est pas une condition suffisante.
Si ça n’avance pas, arrêtez de douter de vos recrutements. Arrêtez de douter de votre leadership. Le problème est plus froid, plus mécanique que cela.
Vos collaborateurs subissent probablement cette lenteur autant que vous. Ils aimeraient que ça avance. Ils sont souvent les premières victimes d’une organisation qui les oblige à dépenser une énergie folle pour un résultat médiocre.
Repenser la manière dont le travail circule est un chantier exigeant. Cela demande de casser certaines habitudes, de rendre explicite ce qui était implicite. Mais c’est le seul moyen de transformer une somme d’intelligences individuelles en une efficacité collective réelle.
C’est un travail de mécanicien, pas de psychologue. Et c’est sans doute une bonne nouvelle : la mécanique, ça se répare.
