Il est 17h30. Votre journée a commencé tôt, et vous avez l’impression de n’avoir rien fait de substantiel. Votre bureau a été un hall de gare. Votre boîte mail déborde de questions qui semblent, à première vue, anodines.
« Est-ce qu’on peut accorder cette remise au client Dupont ? »
« Quelle couleur on valide pour la brochure ? »
« Tu as deux minutes pour regarder ce devis avant que je l’envoie ? »
Vous avez répondu à tout. Vous avez tranché. Vous avez fait votre travail de chef d’entreprise pour protéger la qualité de votre service. Pourtant, vous êtes épuisé. Et paradoxalement, alors que vous courez partout, vous avez le sentiment que vos équipes manquent de moteur.
Vous finissez par penser que vous êtes le seul à vraiment vous soucier du résultat final. C’est une erreur de diagnostic courante dans les Organisations TPE PME
Ce que vous vivez n’est pas un problème de compétence de vos équipes. Ce n’est pas non plus une fatalité liée à votre fonction. C’est un dysfonctionnement de votre organisation interne. Vous avez construit un système dont vous êtes l’unique clé de voûte. Ce système est en train de vous étouffer.
Sommaire
Le piège de la validation perpétuelle et la surcharge du dirigeant
Le problème réel est simple : dans votre entreprise, décider est devenu synonyme de valider. C’est Le piège de la validation perpétuelle et la surcharge dirigeant
Observez le circuit de l’information. Rien ne sort sans votre tampon. Vos collaborateurs ont intégré cette règle implicite : ils préparent le travail, le montent jusqu’à un certain niveau, puis s’arrêtent pour attendre le feu vert.
Ce mécanisme a deux conséquences dévastatrices pour votre organisation :
- Le goulot d’étranglement mathématique : Vous limitez la croissance de votre entreprise. Quelle que soit la vitesse de vos équipes, la production globale est plafonnée par votre capacité à traiter les validations. Si vous êtes en réunion ou concentré sur un sujet de fond, tout ralentit. Vous devenez le frein principal de votre propre structure.
- La déresponsabilisation des équipes : En validant tout, vous confisquez la responsabilité. Lorsqu’un collaborateur demande « Est-ce que c’est bon ? », il cherche une couverture. Si vous dites oui et que cela se passe mal, c’est votre décision. Vous avez pris le risque à sa place.
À force de vouloir contrôler le résultat pour éviter l’erreur, vous avez créé un confort dangereux. Vos équipes ne décident plus, elles proposent. Elles ne s’engagent plus, elles exécutent.
Responsabiliser ses équipes : la confusion entre intention et exécution
La bascule vers une meilleure organisation s’opère quand on comprend une distinction fondamentale : décider de la direction n’est pas décider du chemin.
Beaucoup de dirigeants confondent l’autorité avec le contrôle de l’exécution. Vous pensez que pour garantir la qualité, vous devez intervenir sur le « comment ». C’est là que l’organisation grippe.
Votre rôle de dirigeant est de définir le « quoi » et le « pourquoi ».
- Quelle est la marge acceptable sur ce type de projet ?
- Quel est le ton de notre communication ?
- Quelle est la priorité de la semaine ?
Si vous devez intervenir pour décider si la marge doit être de 10% ou 12% sur un dossier spécifique, c’est que la règle du jeu n’est pas claire en amont. Chaque micro-décision opérationnelle que vous prenez est le symptôme d’une absence de cadre. Vous faites du micromanagement par nécessité, car le terrain de jeu n’a pas été borné.
C’est souvent ici que la peur surgit : « Si je ne valide pas, ils vont faire des erreurs. »
Oui, c’est probable au début. Mais quel est le coût de ces erreurs comparé au coût actuel de votre paralysie organisationnelle ? Combien d’opportunités manquez-vous parce que vous n’avez pas le temps de lever la tête ?
L’éclairage organisationnel : construire un cadre de décision autonome
Pour sortir de l’opérationnel, il faut arrêter de voir la décision comme un acte héroïque du chef, mais comme un processus.
Une organisation saine est une organisation où la décision est prise au niveau le plus bas possible, là où se trouve l’information. Celui qui est en face du client ou de la machine est souvent le mieux placé pour trancher, à condition qu’il connaisse les règles.
Votre travail n’est pas de jouer l’arbitre sur chaque action. Votre travail est d’écrire la règle du jeu. Concrètement, cela signifie passer du statut de « valideur » à celui « d’architecte organisationnel ». (voir l’article Ce qui fait qu’une organisation fonctionne… même sans son dirigeant)
Si vous êtes sollicité pour des remises commerciales, le problème n’est pas le vendeur. Le problème est l’absence d’une politique de remise explicite. Si la règle est claire (« Autonomie jusqu’à 5%, validation requise au-delà »), les demandes parasites disparaissent.
L’autonomie ne se décrète pas. Elle se construit par la suppression des zones de flou. Plus le cadre est précis (budgets, délais, critères de qualité), plus vos équipes pourront avancer seules en sécurité. L’illusion de la compétence individuelle.
Ce que le dirigeant doit regarder différemment dès demain
Changez de lunettes lorsque quelqu’un entre dans votre bureau pour une validation. Ne vous demandez pas simplement : « Est-ce que ce travail est bon ? ». Demandez-vous : « Pourquoi est-ce moi qui dois répondre à cette question ? »
- Est-ce parce que l’enjeu financier met l’entreprise en danger ? (C’est votre rôle).
- Est-ce parce que le collaborateur n’a pas les informations ?
- Est-ce parce qu’il n’y a pas de standard défini pour cette tâche ?
Identifiez les récurrences. Si vous validez la même chose trois fois par semaine, c’est un trou dans votre raquette organisationnelle.
À chaque fois que vous tranchez un problème opérationnel, vous envoyez le message que vous êtes indispensable. Essayez, une fois, de ne pas donner la réponse. Demandez : « Quelles sont les options ? Laquelle préconises-tu et pourquoi ? ». Si la réponse est solide, validez le processus, pas juste le résultat.
Conclusion
Décider, ce n’est pas tout décider. C’est structurer ce qui doit être décidé par vous, et ce qui doit être géré par le système que vous avez bâti.
Si votre TPE ou PME ne peut pas traverser une semaine sans votre présence constante, ce n’est pas un signe de votre importance, mais un symptôme de fragilité structurelle.
Votre valeur ajoutée ne réside pas dans la validation quotidienne, mais dans la construction d’une machine capable de fonctionner sans vous. C’est le seul chantier qui vous rendra votre liberté et permettra à votre entreprise de grandir.
